Qué hacer cuando una persona no hace su trabajo adecuadamente

Cuando nos encontramos con problemas de rendimiento o comportamiento con un empleado, estamos, en realidad, en la parte central de todo un proceso (el principio del proceso es definir con claridad los requisitos del puesto. Y posteriormente hay varias etapas que, si nos las saltamos, suelen ser la raíz del problema).

Pero, el caso es que estamos en una situación, digamos, en la que no consigues que una persona que has contratado haga lo que se supone que tiene que hacer. Y no es la primera vez. Estás intentando que el departamento o la empresa sea más eficiente en algún aspecto, o que las cosas se hagan de una cierta manera, o que se produzcan ciertos resultados, y no lo consigues. O te ves diciéndole a una persona cómo quieres que haga el trabajo, pero nunca lo hace como se lo pides.

Lo primero es entender que si el problema ha ocurrido anteriormente y si te ves corrigiéndolo a menudo, o repitiéndote, o incluso “regañando” a la persona, o hasta hablándole mal, el verdadero problema está en alguna parte anterior del flujo. Es decir, que hay algo que anteriormente no hemos hecho, o hemos hecho mal y ahora estamos tratando con las consecuencias.

Esto también quiere decir que, en tal caso, tú, la jefa o el jefe, eres parte del problema… pero esto es para otra conversación.

Vale, pero ¿qué hago ahora?

Es cierto que para evitar estos problemas (o reducirlos) habría que intervenir anteriormente en el proceso, pero, ahora que estamos en la situación en la que un empleado no está haciendo su trabajo adecuadamente, ¿qué hacer?

Lo primero es intentar no convertirte tú mismo en parte del problema.

Si te oyes a ti mismo:

• Regañando a la persona con frecuencia
• Mencionando a otros que esta persona no trabaja bien
• Hablando con tus amigos o familia de que esta persona no está haciendo bien su trabajo

STOP!

Ya te puedo decir que, sin duda, eres parte del problema. Aunque sólo sea por la perspectiva desde la que te permites hablar. La responsabilidad de que la gente haga bien su trabajo es… ¡tuya!

Por supuesto, cada uno decide si hace o no lo que le compete. Pero, si te ves repitiendo que alguien no hace bien su trabajo y te ves frustrado y enfadado… lo que estás diciendo es que tú, en tanto que directora o director, TAMPOCO estás haciendo bien tu trabajo.

La primera parte de tu trabajo es cerciorarte de que la persona sabe lo que tiene que hacer, sabe lo que se espera de él o ella y sabe cómo se van a juzgar o evaluar los resultados de su trabajo. Si esto no está claro, o hay discrepancias entre lo que tú esperas de la persona y lo que ella entiende, no hace falta avanzar: hay que sentarse y aclarar las expectativas. Y aclararlas de manera que no queden dudas de cuál es su cometido, su responsabilidad o sus tares.

Mejor por escrito, para que no  haya malos entendidos.

Cómo abordar el mal rendimiento o mal desempeño

Cuando alguien, ya sabiendo a ciencia cierta lo que tiene que hacer, no se desempeña adecuadamente en su puesto de trabajo, pasamos al siguiente estadio: averiguar la causa.

Podemos reducir las posibles causas de incumplimiento de las expectativas a las siguientes tres:

• No sabe
• No puede
• No quiere

Cada una de estas causas puede matizarse algo pero, en realidad, no hay muchas más posibilidades. Y es MUY FÁCIL averiguarlo.

¿Y una vez que sé a qué es debido el problema de desempeño…?

Observarás que tu comportamiento con quien no sabe, con quien no puede, y con quien no quiere ha de ser muy, muy distinto.

1. Al que no sabe, tendrás que enseñarlo (formarlo, hacer un seguimiento más cercano durante un tiempo, etc.). Si esto subsana el problema, y normalmente es así, puede seguir con su trabajo (y tú con el tuyo). También habrás de preguntarte cómo es que en tu empresa se ha contratado a alguien para un puesto para el que no tiene los conocimientos necesarios.
2. Al que no puede, tendrás que averiguar si su incapacidad es momentánea (por sobrecarga, o por falta de experiencia), o permanente (por que no está capacitado o tiene algún impedimento interno o externo) y ver si se puede subsanar. Si el motivo por el que no puede es personal o interno (no tiene capacidad) y no es resoluble, entonces necesitas o buscarle otro puesto en la empresa que sea acorde con sus cualidades y capacidades, o, si eso no es posible, tenéis que cortar la relación.
   Tu empresa, el resto de tus empleados y sus familias, quizá no puedan permitirse alguien que está poniendo en peligro la calidad de los trabajos y la continuidad de los clientes o de la empresa.
3. Al que no quiere, la idea principal es que no debería continuar con vosotros. Probablemente sea oportuna una conversación seria y claramente dirigida sobre la situación, las expectativas y las consecuencias. Y quizá la situación sea rescatable. Puede que tenga motivos justificados para su posición personal, y quizá haya algo que negociar. Pero tu pequeña empresa no se puede permitir el lujo de poner en peligro su subsistencia (es decir, la de tu familia y la de la familias de los demás empleados, además de dejar de proporcionar servicio a los clientes), por motivos personales de un empleado.

Tu papel

Tu papel es facilitar que la gente pueda hacer su trabajo, para que la empresa salga adelante. Para que todos los que están trabajando en tu empresa puedan tener un puesto de trabajo seguro y puedan sacar adelante a sus familias, para que tus clientes puedan recibir el beneficio de tu producto o servicio.

El primer paso es que las personas que estén en tu empresa estén seleccionadas porque se ajustan a los requisitos del puesto. Para esto tienes que tener muy claro los requisitos del puesto… etc. (¿Ves por qué digo que cuando te ves regañando a una persona, o repitiendo que hace esto o aquello mal lo que quiere decir es que tú no has hecho, ni estás haciendo, tu trabajo?)

Tu papel NO es repetir una y otra vez lo mismo, regañar, quejarte… Ya sé qué no querrías tener que intervenir, que revisar, y, sobre todo, que despedir. Pero esto no depende de ti. Es parte de tu trabajo. Así que, mejor hacerlo bien.

Así que la primera vez que ocurre algo que necesita corregirse, es el momento de tener una conversación con la persona y averiguar de cuál de los 3 motivos antes vistos se trata. De esta conversación ha de salir lo siguiente:

1. Un acuerdo por parte del empleado de que la situación, el problema, se ha producido y necesita corregirse.
2. Un plan, una propuesta de cómo vais a continuar y las consecuencias. Mejor si el plan o propuesta procede del empleado. A qué se compromete concretamente y cuándo.
3. Si es un tema de conocimiento o formación, necesitáis acordar cómo se va a producir.
   1. Si es un tema de no conocer claramente su trabajo y sus responsabilidades, acordaréis aclararlas por escrito,
   2. Si es algo que depende de él (más atención, más implicación, otra actitud) acordaréis qué piensa hacer al respecto, y qué comportamiento o resultados diferentes esperáis y para cuando. Y las consecuencias de que esto no se produzca.
4. Y una fecha en la que se volverá a evaluar la situación o una acuerdo de cuál es el siguiente nivel de calidad que se espera, por ejemplo, hasta que llegue al 100%, o qué haréis si se vuelve a producir el error o problema.

Es muy importante que salgáis de la reunión con una idea muy clara del problema, de que tiene que desaparecer o reducirse, y con un acuerdo – asumido por el empleado como responsabilidad suya – de qué se va a hacer y las consecuencias de no hacerlo. La clave aquí es que no sea algo sólo impuesto por ti, como directora, sino que sea acordado.

Prueba a comportarte así y verás 2 cosas:

1 – Si te cuesta hacerlo, el principal problema de por qué las cosas no salen bien, probablemente eres tú!

2 – Comprobarás que el ambiente en tu empresa mejorará muchísimo, las personas se harán mucho más responsables de su trabajo y de las consecuencias de no hacerlo (para ellos, y porque tiene consecuencias sobre la vida de los demás). A todos nos gusta, en el fondo, que nos traten como adultos; que se espere lo mejor de nosotros; que se nos haga responsables de lo que hacemos.

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