No todas las “low-cost” son iguales

Esta semana he leído un artículo en “The Economist” sobre Southwest Airlines donde un ejecutivo hace un comentario muy interesante sobre la política de cobrar por servicios adicionales, y que me recuerda a cosas de las que hablo con mis clientes o en algunos seminarios, sobre tener una propuesta de valor diferenciada.

Southwest es la línea aerea que en los años 70 comenzó el impulso de lo que ahora llamamos “low-cost”. En aquel momento a nadie se le había ocurrido que se podía volar sin que te sirviesen comida, sin tener asientos preasignados, etc. Podemos decir que, de alguna manera, el nicho de mercado estaba ahí desde el principio (si pensamos que las personas que optarían por una opción low cost, ya tenían existencia), pero el truco está en definir el nicho como a mí me resulta más beneficioso. Y aquí es donde la creatividad marca la diferencia.

Lo que hoy quería resaltar es el comentario de Bob Jordan, vicepresidente de estrategia de Soutwest, de que han decidido no cobrar por facturar equipaje adicional. En las líneas áreas de low-cost, la facturación por servicios añadidos o “extra” supone un importante incremento de la facturación –Jordan estima que cobrar por facturar equipaje añadiría unos $300 millones a sus ingresos — pero a los pasajeros nos irrita tanto que nos cobren por facturar una maleta, que decidieron no hacerlo.

Esta es una decisión estratégica: ¿es posible que como no cobran por facturar maletas, más gente viaje con ellos que con otros “low-cost”, o incluso, no tenga en cuenta el último céntimo a la hora de tomar la decisión? Este es el tipo de decisión que puede hacer dinero a una empresa… o costarle. Southwest ha investigado a su clientela y ha visto que puede cobrar por otras “ventajas” sin que esto suponga una percepción tan negativa por parte del cliente: parece que estamos dispuestos a pagar un poco más por poder reservar asiento, o poder acceder al avión antes que los demás, sin que esto nos genere una sensación de rechazo hacia la línea aérea.

Claramente, el principal activo de Southwest es que su competencia trata a los pasajeros como ganado: con un aprovechamiento del espacio casi imposible y un trato cercano a lo degradante, mientras que los empleados de Southwest cantan, bailan, cuentan chistes y en general intentan divertirse (y no a costa de los clientes). Pero todo esto son decisiones estratégicas que alteran la percepción del cliente de lo que está recibiendo. En realidad, no siempre volar en una “low-cost” es más barato, pero con decisiones estratégicas como esta puedo avanzar un poco en la generación de una cierta lealtad del cliente — una contradicción en el sector “low-cost”.

¿Cómo podemos averiguar por qué cosas estaría dispuesto a pagar un cliente nuestro, sin que se sintiese perjudicado? ¿Qué servicios puedo ofrecer y cómo que me diferenciarían claramente de mi competencia?…

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